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德润其身 泰和共隆—专访浙江泰隆商业银行上海分行行长 严强

摘要:——专访浙江泰隆商业银行上海分行行长严强

2015-07-15 | 金融新秀

金融时代》期刊第八期 金融新秀

——专访浙江泰隆商业银行上海分行行长严强

“小微企业是就业的主力军。泰隆银行服务小微企业和千千万万草根创业者,是在推进社会公平,也能实现自身更大的发展。有关方面要落实差别化支持政策,扶持更多中小银行发展。只有发展泰隆这样的银行,才能为中小企业、小微企业提供真正的支持和服务。”

 ——国务院总理李克强

【文/顾瑛】

《金融时代》:浙江泰隆商业银行(以下简称泰隆银行)是从1993年成立的泰隆城市信用社发展而来,经历了20年的艰苦创业,如今已经逐步发展壮大,在江浙沪设立了多家分行、支行等营业网点。请严行长介绍一下泰隆银行自成立以来的发展轨迹和所取得的主要成就,以及区别于中国其他银行的特色业务。

严强:从业务发展情况来看,泰隆银行经历了三个发展阶段。

第一阶段,破壳诞生。1992年改革开放政策的春潮滚滚涌动在金融领域,全国各地的城市信用社需求剧增。浙江台州是市场经济体制改革的前沿阵地,释放着前所未有的巨大能量。1993年6月,现任泰隆银行董事长王钧带领7个年轻人,用100万资金注册了当时的黄岩市泰隆城市信用社,这就是今天泰隆银行的前身。一无过硬背景,二无品牌知名度,新生的泰隆银行怎样避开与大银行的正面竞争,成为获取生存空间的当务之急。泰隆敢为人先,把目光投向小微企业、个体工商户、家庭作坊这类大银行瞧不上的客户,提供贴心服务,逐渐在竞争激烈的市场中站稳脚跟,短短3年间,规模扩展为1个营业部、9个网点。1996年全国范围内展开对城市信用社的清理整顿,刚刚起步的泰隆再次面临生存危机。在前景不明,没有准入政策的情况下,国有银行纷纷从县域及农村市场退出时,泰隆仍闷头苦干,坚持扩展小微企业贷款业务,终于在大整顿中保留下来。而当时,全国5000多家城市信用社中仅剩下400余家。2005年各级政府、人民银行和银监部门下发了一系列支持和鼓励小企业贷款业务发展的重要文件,泰隆银行迎来了发展的大好时机。

第二阶段,改制成功。2006年8月15日,经过中国银监局批准,历经艰难坎坷的泰隆城市信用社改制成为浙江泰隆商业银行改制城市商业银行,这是具有里程碑式意义的重要时刻,标志着泰隆银行向跨区域经营迈步前行。2007年泰隆从只在台州市区发展,向其他区县扩展。当年设立了第一家支行——台州三门支行,以及第一家分行——丽水分行。

第三阶段,提升模式。2010年2月,泰隆银行第一次走出浙江,在上海设立分行。这不但是跨区域、跨省份的发展,更是商业模式的提升,即从原来简单的草根金融,逐步过渡为草根金融提供现代化综合优质服务。2011年泰隆银行进驻苏州。根据政策要求,截至到目前,泰隆银行下设台州管理总部和11家分行,分支机构160多家,村镇银行2家。泰隆银行已累计向小微企业发放贷款100多万笔、5000多亿元,按照每户小微企业用工10人计算,直接支持了近200万人就业,帮助创业青年、失地农民、外来务工人员、下岗工人实现了劳动致富,得到各级党委政府、监管部门和社会各界的好评。

在此过程中,泰隆银行坚持做到两个不变。一,定位保持不变。服务小微企业是泰隆成立之初就选定的一条道路,多年下来始终保持不变。以前我们基本上不做房地产开发贷款,住房按揭方面也不涉猎,专心致志只做小微贷款,这是我们所坚持的。二,对自己的要求保持不变。无论分支机构在哪里,都要达到政府满意、监管放心、同业认可、客户信赖——这是异地发展总行指令性的四项要求。

《金融时代》:浙江泰隆商业银行以“服务小企业,服务未来”为定位,精心打造独特的行业优势,请严行长谈谈泰隆是如何深耕上海市场,实现效益、质量、规模的协调发展?

严强:2010年2月3日,泰隆第一次走出浙江,迈进国际金融大都市上海,设立了上海分行。服务小微企业,是泰隆成立之初就就坚持的一条道路。上海整个城市的毛细血管里面,流淌着很多小企业的血液。在城郊结合部甚至社区角角落落,有很多为老百姓提供生活服务的商铺、小吃店、小超市、民办幼儿园,像这样的业态有很多。在上海从事食品加工业、养殖业、种植业的外来人口也不少。他们恰恰是我们感兴趣的,也容易达成合作关系的客户。因为他们没有漂亮的报表,没有好的抵押物,甚至可能会游离在政策边缘,难以满足一般银行的要求。与此同时,这些小微企业对融资的需求非常强烈。我们基于小客户信用的基础上,拓展这样的业务。泰隆银行上海分行中客户80%是规模小,没有抵押物,急需扩大规模又缺乏资金的小微企业和个体户,我们开始的时候,便切入这个市场,而且迅速在此群体中赢得口碑。

在具体一点来讲,就是以“社区化经营理念”去开发客户。社区化分为两类,有形的社区和无形的社区(虚拟社区)。有形的社区包括商贸集中的专业市场、工业园区,创业园区、科技园区等。通过对有形市场的渗透,能够解决小微客户信息不对称的问题,达到批量开发客户,提高效率的目的。无形的市场包括行业协会、各地方商会组织。通过对行业性商会的切入,达到聚集众多小客户的目标。从客户层面来看,我们不为其小,不管怎么样的小客户,贷款1、2万的都做。只要他们有资金需求,我们都愿意合作。

五年来,泰隆银行上海分行在复杂多变的经济环境下始终坚守服务小微企业的市场定位,交出了一份服务28万小微客户、开设网点20家、服务覆盖650多个市场社区的答卷。

《金融时代》:小微企业是中国经济最渺小的细胞,却也是最坚韧的力量。但是,对于既没有抵押物,又没有良好财务报表的小微企业,一般大银行都拒之门外,泰隆银行上海分行如何做到有效甄别他们的信用,做好风险防控的?

严强:首先我告诉你一个数字,就是这么多年下来,目前为止我行不良贷款率为0.8%。从技术的角度来说,其实很简单,但为什么其它银行不愿意做,甚至到最后不敢做,有很多深层次的原因。我们对风控的控制,主要一方面是对客户端的有效把控,另一方面是对人才队伍的严格管理。

在客户端,首先,要沉下心去做这样的小业务。大银行原来做惯了五千万、一个亿的贷款,让它去做五十万、一百万的贷款,利润差距悬殊,肯定是排斥的。哪怕采取很多强制的手段,一定要涉猎中小企业,它的客户建立过程也会比较粗放。很多银行由于考核五千万以下,五百万之下的业务,但为了迅速做大,达到跟大业务同样的规模,它就会想很多办法,比如说联保联贷、批量担保、互保联保等等。像这种做法,我们觉得在小微企业实践当中,碰到了很多问题。我们认为,不要寄希望在小微企业业务上能迅速做大,能赚快钱、大钱。泰隆银行人均业务量和利润贡献度肯定比不过大银行,所以我们一直在说,做的是小生意,赚的是辛苦钱。如果用这样的理念去做,我们相信风险就控制得住。   

其次,我行是基于对小微企业有信心的,它的信用是很好的,再结合我们的信贷基础。比如说卖手机的客户,如果他三年以上都是卖手机,不管生意大小,这个客户肯定在手机行业当中积累了经验。他肯定不是靠坑蒙拐骗,在上海骗一单、两单有可能,骗三年、四年不太可能。这就解决了客户的贷与不贷问题。

再次,贷多贷少有我们的基础,怎么样去核实这个客户的信息?小微企业的财务报表往往不规范,我们的客户经理到企业里,一进门先读水表、电表,是外贸企业的再看一个海关报表。因为水电的用量直接反映了生产的状况,海关报表也不可能轻易更改。除此之外,小企业主其实和法人代表是一体的,所以我们还要看企业主的人品、产品、抵押品。泰隆银行的这一做法被前银监会主席刘明康概括为“三品三表”法。我们还有“三字决”,要眼见为实、交叉验证,眼见还不为实的情况下要侧面打听这个企业主在生意圈中的口碑和信用基础怎么样。这些事情看起来没有什么技术含量,不是通过模型测算分数去做的,而是对贷款客户点点滴滴的了解判断的。虽然技术含量不高,但是工作量非常大,非常辛苦。小微金融最大的难题就是信息不对称,完全真实地了解客户,这个客户就不会出问题。

最后,我们推翻了对抵押的依赖,全面推行保证贷款,目前无须抵押的保证贷款和信用贷款占比85%。可能大家都认为,担保风险比较大,抵押风险比较低。在小微领域当中,这个观念是不对的。有时候担保的贷款一旦出现风险,处置也比较快;没有出现风险之前,担保人其实是我们的“另一只眼睛”,帮助我们做一部分贷后管理的工作。贷款人发生问题之后,出于对自己资产安全的考虑,会协助银行快速处理,甚至提前告知银行。我觉得在小额贷款的处置上,担保人是比较有效的方式。泰隆按照担保人的资产设立,甚至找两个人、三个人做担保。如果判断债务人偿债困难,肯定跟担保人进行谈判协调。因为债务分散后额度比较小,担保人一般愿意为小额来代偿贷款。如果担保人和借款人签得是无限责任担保的话,同样要上法庭,同样给他本人的经营和融资记录上记上污点。像这种小额的情况下,用担保的方式比较有效。另外,我们的担保当中很重要的是利用了中国人情关系。基于大家对传统文化的理解,我们还采用道义担保方式,即依靠亲朋好友来担保,像儿子贷款父母担保,父母贷款子女担保,夫妻互为担保等等。现在看起来,像民营企业哪怕额度大一点,这种方式都是非常有效的。比如父母的贷款逾期了,肯定不愿意把作为担保人的孩子牵扯进来作为被告,他们会砸锅卖铁先把债务还掉。比如夫妻假离婚,一个转移资产,保全另外一方,而我们都签了无限责任担保,谁也跑不掉的。这是对客户一端,其实这些很容易复制,但最难的是内部管理,这也是多年来泰隆银行能够成功最关键的一点。

在人才队伍管理方面,从流程设置,人才培养,到内部管理,激励机制,方方面面都要迎合服务小微客户的要求,符合做小微金融的特质。为什么这么说呢?小微企业软信息很多,很难量化,做不成模型,打不了分数,只能权限下放。

权限下放有几个好处:第一,客户经理最了解客户情况。第二,可以迅速作出判断,效率上满足小客户需求。有时候对客户来说,时间比价格更重要。由于这样的决策过程,必须充分授权,泰隆银行上海分行有将近400个客户经理,有50几个业务团队,现在贷款90%都是业务团队,基本上在他们的流程当中审批就完结了,没有到我这里。如果他们隐瞒信息、包装信息,甚至跟客户有所勾兑的话,我们就会出大问题。到我这里的贷款,比如说有异地的,特殊的或者利率一定要下浮多少的,还有额度很大的贷款,要到我来审批,绝大部分贷款都是客户经理一级的审批。这种情况下,流程设置最终体现在风控中,体现在最前方客户经理这一端的操作风险和道德风险。所以在内部管理方面,“软的更软,硬的更硬”。所谓“硬的更硬”,指处罚等等规章制度,叫条例也好,禁令也好,铁纪也好,都要求非常高。“软的更软”,包括有一些人文关怀,也要按照这个要求去做。

我们现在的支行行长以及客户经理,全部都来自于内部培养,相对来说他们对企业文化或者审批方方面面的内涵了解贯彻会比较彻底。在初期人员招聘中,我们95%是新招应届大学生,非应届大学生也要求没有银行从业经验,只有这样的人才更愿意接受泰隆做小客户的经营理念。新来的毕业生不一定要211、985院校,不需要家里有背景或者资源,关键他看本人是否愿意简单的事情重复做,有没有吃苦耐劳的精神。如果跟50万、100万的小客户有勾兑,这笔贷款一定要出风险。一旦发现违规现象,我们是“零容忍”,因为这笔贷款做进来肯定是坏账。这也是一种环境所逼,做小客户,就要保持跟客户非常单纯的关系。

银行跟客户的交易也非常单纯,我们自己叫“裸价”,即只给客户一个价格,没有任何隐性收入,不搞中间业务、不搞财务顾问,甚至其它能免的都免。贷款能不能赚钱,成本你能不能承担,要自己判断。现在只要是泰隆发起的,跟同业之间的汇票也好、汇款也好、网上银行也好,能免的基本都免掉,只给客户贷款价格,让他明明白白算得清楚。我相信,泰隆与小客户保持的合作关系的忠诚度和客户黏性更高一点,可持续发展的可能性更大一点。

《金融时代》:最后,请您谈谈浙江泰隆商业银行未来的发展方向,泰隆模式以后要复制推广到江浙沪之外的城市吗?面对区域经济发展差异,如何展开复制?

严强:泰隆银行希望能够向其他省市进一步拓展市场,但是也有受到现实条件的制约。正如刚才所讲,我们对人才队伍成熟度的培育需要一定的过程。第一,基于财力有限,不可能招大批的人来进行培训。第二,培养过程本身需要时间。不过,我们有信心将泰隆的优势继续保持下去。小微金融业不是什么太难的问题,它就像开大排挡,开大排挡就是要这么辛苦,每天要翻台好几次,要晚上营业到两、三点钟。但其实大排挡生意很好,需求很旺盛,也不会出现什么坏账,就是这个道理。从统计数据看,泰隆上海分行贷款行业投向细类达到了570个,其中,三农行业、制造业、批发零售业占绝大多数。如果我们有这样的沉淀,又愿意去复制,走向全国各地都可以。在上海这个国际金融中心,其实也有我们做小微金融的应有之地,通过草根金融服务现代化,服务未来。

从地区差异来看,浙江台州是民营经济比较发达,丽水相对经济落一些,主要靠农业支撑。泰隆也有村镇银行,“易农贷”、“乐农贷”、“饲料贷”等产品解决了三农客户的燃眉之急,实实在在支持了一大批三农小微的发展。上海的客户来自于五湖四海,业态也是五花八门,非常丰富,如果在上海这个制高点站住了,应该说走到哪里都不怕。只要有需求我们都能做起来。关于未来“走出去”有具体的时间表,还要看相关部门的监管政策放开程度。当然,不仅仅是泰隆银行,其它同业如果愿意做小微金融,也是有空间的。

去年年底,李总理视察泰隆银行时,肯定了我们20多年坚持做小微金融的成绩,这对于泰隆全体员工是莫大的激励。今年,又逢泰隆银行上海分行成立五周年。在上海的五年来,我们从无人知晓到业内小有名气,与坚守服务小微客户的定位密不可分。泰隆上海分行要努力做成小微企业金融服务领域的先行者,与小微企业一同加速度!

—— 编辑:金融时代

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